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一直在改革，从未停止。
20年前，城市商业银行是为了化解地方金融风险而诞生的，他们不负使命，由弱变强。服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民的城市商业银行作为地方经济的参与者和见证者，享受着高光时刻，也在区域捆绑经济世界中挣扎；20年后，金融技术创新、数字化转型等互联网金融浪潮将城市商业银行推到了风口浪尖。
时间过得很快，城市商业银行从小银行成长为大树。20年来，行业变化很快，新模式时起时落。很多传统的思维模式早已过时。但是像廊坊银行这种扎根地区、紧跟潮流、紧跟市场、克服创新本质的银行，有没有过时过？
【/h/】我该坚持什么，能坚持什么？
【/h/】在国内区域银行中，廊坊银行作为城市商业银行的后起之秀，成长为探索转型之路的区域龙头，为其他城市商业银行提供了更多启示。
【/h/】作为廊坊银行重组的舵手和见证者，廊坊银行党委书记、董事长邵力平日前接受了清华大学经济管理学院中国金融研究中心高级顾问、九瓜金融圈创始人徐小庆的采访，以危机中寻找机遇与实践相结合的辩证思维，分享了廊坊银行建设特色银行和数字银行的经验。
回眸:廊坊银行的逆袭之路
制定战略时，抬头看看天空空；打磨策略时，低头看脚下；落地时把握节奏。
【/h/】廊坊银行规模从332亿到2042亿，跃居河北城市商业银行前列。作为一家位于京津冀交汇腹地的城市商业银行，只用了3年时间就交出了一份逆袭成绩单。
【/h/】回顾逆袭之路，2014年对廊坊银行意义重大。正是在这个关键时期，一批具有大型城市商业银行和股份制商业银行经验的新高管团队加入进来，经过半年的考察，他们提出了三步走的方案。
据邵力平介绍，廊坊银行在经历了艰难的崛起期和自我觉醒的调整期后，目前正在长期生存的三步走战略规划中进行重点培育:
生活:控制风险，调整机制，凝聚人心
我接任总裁后，我想，我们该怎么办？首先，知道自己有什么。这个时候该怎么办，明白一个道理，先做好自己的事，才能活下去。同时，不要像以前那样踩雷。因此，经过董事会、管理层和麦肯锡顾问的综合研究，我们提出了以县域金融为主体的“一体两翼”战略。
邵力平介绍，正是为了抓住京津冀一体化带来的县域经济细分市场，与北京周边县域城市化转型不谋而合。廊坊银行利用这一较好的市场环境，用三年时间，将这家濒临破产的小银行打造成为河北城市商业银行前列的千亿级银行。
过得好:区域集约栽培、工业集约栽培、客户集约栽培
好好生活。摘下高风险银行的帽子后，按照战略规划，两年内只调整股票结构，不增加规模，解决股票业务中的历史问题。
邵力平说，中小银行有自己的特点和差异。从2017年起，廊坊银行将在两年内以区域集约化培育、行业集约化培育和客户集约化培育为重点，调整业务结构，减少同业资产，积极控制资产规模，向零售和数字金融转型。
长寿:零售转型下的价值银行。
长寿意味着什么？我们把它定义为价值银行，这是一个长期的事情。打造百年老店，做蓝筹股，投资者应该认为持有会增值，不是靠快速发展，不是靠规模，而是靠什么？持续稳定增长的核心竞争力。我们设定的目标是向零售战略和数字银行转型。
【/h/】邵力平表示，2019年以来，在京津冀价值银行集约化培育的战略框架下，廊坊银行各方面稳步发展，零售业务占比超过50%，大数据应用不断完善。向数字银行的过渡已经提上日程。计划再用三年时间，在资产负债建设、风险管理、数字银行和配套组织体系等方面取得重大突破，打造特色银行
制定战略时，抬头看看天空空；打磨策略时低头看脚；落地时把握节奏。战略指导只是方向。战术上，必须随着市场的变化不断调整。它必须有市场敏锐性和强大的执行力，以确保它不会被打折。对于那些成功的人来说，步行者经常到达。也正是因为这种看得清楚、想得透、行得稳的特点，廊坊银行才在逆袭的道路上越走越稳。
放轻松:采取措施抗击疫情
谈到疫情，邵力平表示，突发疫情对不同行业的影响很大，银行也不例外。比如网点业务的悬崖式下滑，各家银行数字化转型步伐加快，优质信贷资产缺乏，银行资产质量压力加大等。由于行业内数字水平和资产配置的差异，不同银行受到疫情的影响程度不同。针对疫情，廊坊银行也迅速积极应对，采取了有效措施:
1。研究对冲策略以防范风险。
邵力平表示，疫情发生后，我行业务的第一件事是研究对冲疫情负面影响的策略，并在每周例会上制定应对计划，应对客户流量下降和资产质量可能恶化的情况。
2。积极投入科技资源。
疫情最大的变化就是从线下到线上的业务量。邵力平表示，廊坊银行也在第一时间加大了对网上产品和网上金融服务模式的投入，网银和手机银行7 &倍；为客户提供24小时账户管理、网上汇款、网上支付、理财等服务，鼓励客户利用网上渠道办理金融业务。
3。坚决执行国家和监管部门的有关政策。
【/h/】邵力平表示，疫情伊始，廊坊银行联系当地政府尽快捐款捐物，尽快恢复网点运营，配合抗疫物资和资金的调拨，积极履行社会责任。
【/h/】此外，邵力平介绍，廊坊银行还开通了疫情防控金融服务绿色通道；帮助小微企业不放贷，保持放贷，不压贷；与受疫情影响的困难客户同舟共济；增加对实体经济的金融供给，尤其是涉及疫情防控的客户；优先为医疗客户提供绿色渠道；增加对医院、住宅小区、应急建设项目等重点单位的现金供应；通过网点、官网、微信公告等方式向客户办理金融业务，宣传电子银行等十项措施，打造金融抗疫。
打破游戏:打造数字银行核心竞争力
【/h/】疫情引发金融机构数字化转型和零接触服务加速关键。无论是大银行还是中小银行，都加快了线上布局的步伐。数字化转型需要持续稳定的资金投入，周密科学的决策，全行上下象棋的战略凝聚力，专业的支持，这对中小银行来说并不容易。
邵力平认为，数字化和在线化是银行业发展的总体趋势。目前大部分银行都在努力做数字前端精准营销，中台数字风险控制，后台数字贷后跟踪。
但在她看来，这些并不能完全构建银行的核心竞争力。从长远来看，银行数字化转型的真正核心在于以数据为生产要素，围绕数据采集、处理、使用和产品输出，形成从组织结构到业务流程的闭环机制，从而实现数据驱动。这是未来银行发展的核心竞争力，也是真正意义上的数字银行。
如何打造具有核心竞争力的数字银行？邵力平介绍了廊坊银行的实践路径:
围绕核心要素，打造全新的组织模式，建立独立的数字银行。
数字银行不会改变银行业的本质，所以传统银行线下的网点在一定时期内是不能扔掉的，但未来必须建立以数据为核心的整体运营体系，这是长期性的。作为发展数字银行的核心竞争力，有必要围绕核心要素构建全新的组织模式，建立独立发展的数字银行。
邵力平肯定了数字银行所谓的自主发展在产品设计、风险控制手段、人员激励、业务流程等方面都不同于传统银行。，而不是简单地从线下转移到线上。银行真正的数字化转型不能只从一个业务层面操作。
建设强大的技术和科技赋权能力。
以今日头条为例，邵力平表示，未来银行应从用户的特征和行为入手，利用特征数据和行为数据制作用户画像，定制精准服务，使产品更具针对性，这就是科技互联网业务的能力。只有努力，我们才能在数字转型中站稳脚跟。
要以大数据风险管控能力建设为突破口，具备独立风险定价能力。
【/h/】如果你没有风险控制的能力，你赚的差价离本金损失还远着呢。所以做线上业务，核心能力是独立的风险控制能力。邵力平表示，如果风险控制能力达不到标准，就无法谈论降低成本和增加在线业务预期客户的目标。
【/h/】另外，目前大部分中小银行都是和一些科技公司或者互联网公司头头合作。如果银行在合作过程中没有系统参数和平台数据的自主权，数字银行和客户管理的未来发展将会出现很大问题，这需要银行增强实力，建立自己的风险控制模型。
疫情过后，邵力平表示廊坊银行更加注重风险控制:
【/h/】一是疫情过后，风险控制更加严格，更加谨慎。整体业务发展坚持服务实体、区域划分、行业优先、风险可控的原则。
【/h/】二是加大大数据的使用，尤其是在线风险控制模型建设。
第三，为受疫情影响、受国家政策保护的行业开辟风险控制绿色通道。
【/h/】第四，完善风险控制的组织架构、人员和制度流程，提高效率，尽快响应企业的号召。
从企业的角度来看，我们应该谨慎发展。但在流程机制上，由于考虑到客户服务和适应数字银行转型，我们会采用敏捷组织，让客户的需求在第一时间得到反馈。邵力平说。
应实现线上线下联动的omo模式。
【/h/】数字化不会改变银行自身属性，但会在模式、催化运营理念、营销方式上增加更多的变化。但这种转型不会一蹴而就，线下业务目前还是基础。
邵力平表示，传统银行的线下网点各有优势，在他们的支持下，有能力、有资金建设数字银行。数字银行可以利用技术实现线上，但除了纯线上业务运营，还需要整合线上线下场景，结合本地推送团队和网点的作用。
水泥和鼠标组成天网，地网，人网。这也与大型互联网平台公司形成差异化竞争，因为一些纯互联网银行或具有金融属性的互联网公司没有线下网点，缺乏客户体验环境。邵力平的生动诠释。
加强客户关系管理能力。
邵力平说客户关系管理非常重要。有了网上业务，客户可以网上和银行沟通，但网上客户看不到自己的情绪，只能通过网上客服。然而，大多数银行对空的客户服务不够重视，更多的客户服务人员只是简单地回答客户的问题。今后，廊坊银行将培养一些懂业务、沟通能力好的人才。在空，客户服务将在留住客户的周转和迁移方面发挥一定的作用，这与传统银行有很大的不同。
开放:中小银行在数字转型危机中寻求机遇
区域牌照的固有局限性无法改变，但这并不意味着城市商业银行无法突破和反击差异化战略，这是中小银行的发展机遇。
通过开放银行业务实现不同类型银行数字化转型的关键是市场效率和行业竞争。虽然大银行和中小银行面临着相似的外部环境，但各自的能力和禀赋却大相径庭。在数字化转型过程中，大银行可能更适合通过自我赋权来实现开放生态的构建，而中小银行可能需要外部力量的合作和赋权来促进转型发展。
在邵力平看来，中小银行在数字化转型中的痛点主要体现在两个方面:一方面，中小银行起步较晚，客户基础和产品服务相对于大银行较弱；另一方面投资有限，大银行在科技上花费数百亿美元，中小银行是不可能的。
面对地区限制的先天不足，以及疫情过后中小银行与大银行在数字发展上的差距将进一步拉大的危机，邵力平并没有表现出惊讶，这种冷静可能来自于认识自己、认识自己的信心。
【/h/】与六大行和部分股份制银行不同，中国城市商业银行在发展中还将面临区域牌照限制和资源壁垒。
邵力平认为，区域牌照的固有局限性无法改变，但这并不意味着城市商业银行在未来的发展中没有出路。差异化战略是中小银行的发展机遇。
创新文化，孵化互联网数字银行
【/h/】传统银行的思维往往预设风险和条件，然后筛选客户，让符合条件的被系统接受。而数字银行对客户的思维更像是一个漏斗，一开始是开放的，接受所有用户的，然后按照银行的标准泄露出去筛选。
【/h/】邵力平结合廊坊银行对数字银行建设的实践和认识，谈了传统银行与数字银行在模式、体系、理念上的差异。如果传统银行只把数字银行建成部门，未来会很艰难。
【/h/】她强调，传统银行是不能丢的，但是传统银行在选人用人上，既需要互联网思维，也需要金融思维。她说廊坊银行以孵化互联网公司的姿态成立了数字银行部。虽然表面上是个部门，但在产品、渠道、风险控制、评估等方面都有自己独立的体系，给了它足够的发展/0/空间。
不管叫营业部还是互联网，都有自己独立的体系。需要前期投入资金，需要很多配套措施。银行要用不同于传统银行的机制和理念来支撑，让数字银行越走越远。
在邵力平看来，全面核算数字银行的投入产出后，短期收益增加并不是立竿见影的。面对大家的争议，高层领导有必要用长远发展战略来看待，从上到下，有一些特殊的扶持政策。此时，企业文化是否有创新的氛围、对待新事物的理念、颠覆传统思维就显得尤为重要。
抓住优势，征服新机遇
【/h/】如果说大银行的长远发展取决于平台战略，那么中小银行要充分发挥区域特色。而在垂直场景做的深入透彻的同时，要有明确的定位和持续的专注，中小银行的优势可能会逐渐显现出来。
【/h/】廊坊银行在反击中充分发挥区域先发优势和产品优势，深入培育本地。在谈到如何保持这一优势和克服新的机遇时，邵力平从发展的角度谈了以下几点:
1。抓住都市圈新机遇，发挥杠杆作用。
从线下商业的角度来看，中国经济现在正在向都市圈转型。我们做了分析。从世界范围来看，巴黎经济圈、纽约经济圈、东京经济圈的发展和辐射效应不容小觑。中国未来的北京都市圈对我们来说是一个难得的机遇，我们必须抓住它。邵力平表示，对于中小银行来说，要顺应大势，发挥区域优势，发挥杠杆作用，带动其他银行投资当地经济。
2。聚焦价值银行，深化区域
【/h/】邵力平认为，做好价值银行，最重要的是在区域内深度培育，与区域政策做好整合，包括支持大兴机场亲空经济区建设，支持北京通州分中心周边配套设施建设，支持雄安周边业务发展。做好区域客户服务，分享京津冀发展红利，同时做好区域业务，体现一定的社会价值，履行地方法人银行的责任和义务。
3。练习区域连接器的功能
【/h/】相对于大银行在地区设立分行，城市商业银行大多是在当地设立总行，与当地的融合会更深。通过与当地政府、工商、税务等资源部门的对接，可以更深入地了解客户的真实情况，在贷款办理、风险控制、数据采集等方面会更有效率。
邵力平以廊坊银行农业贷款为例:我们与ifc合作的项目获得了农业部的支持和产品试点奖，但要获得正式的数据支持，必须去省农业厅，然后必须去市农业局了解详细数据。地方银行在这些方面的优势相当明显。
【/h/】所以我们可以做区域内的区域连接器，把场景和信息平台与这些区域内的数据和客户连接起来，形成一个中转站。地区外的本地银行或互联网公司将与我们合作，分享地区经济发展红利。
4。充分发挥线下网点优势，错位竞争，区域模式精细化、深入化，做特色银行
数字银行和科技手段改变不了银行的本质，它们凭借实体网点和线下服务的优势与大平台竞争。邵力平以支付宝和微信二维码获取为例。在区域营销中，她通过推送模式给予一定的优惠政策和贷款优惠，并细化本地模式，形成区域输出。这种错位竞争是中小银行应对较大平台的一种方式。目前，一些小银行已经在当地市场闯出了一条路。
谈到未来，邵力平表示，廊坊银行将把握大势，抓住京津冀都市圈发展机遇。充分发挥杠杆作用，带动更多银行支持和推动地区经济发展。同时，着眼于价值银行的发展战略，充分认识差异化竞争的内涵及其在数字银行转型中的自身优势，打造区域性的网上商业模式。
